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A esta altura en el ámbito de los negocios de Media y Telecom, todos sabemos ya qué es una OTT.  Sin embargo eso no responde la mayor inquietud. Son las OTT de video un negocio maduro o predecible? Hay vida en el Operador después del OTT? Trataré de responder la pregunta en términos de números y de ejecución, con la frialdad de un Matt Damon abandonado en Marte. Empecemos como él con el peor pronóstico, algo así como lo que vaticinaba Forbes acerca de la nueva TV:

«We’re developing a video delivery service that provides literally hundreds of channels. Sure we’ll carry the big networks, but mostly we’ll be offering niche outlets that only a tiny fraction of our customers will want to watch. Our subscription prices will include rental fees for low-cost hardware like modems, set-top boxes and remote controls. We also plan to build in annual rate hikes that outpace inflation by about, say 400%. And for good measure, our arrangement with the creators of the content that we distribute will ensure that every couple of years we’ll be locked in contentious and public renegotiation rights that interrupt service for our customers. If all goes as planned, we should be able to consistently deliver customer satisfaction levels that rank among the lowest of any industry». 

Quien escribió esto no amaba los cambios.  Si todo sale bien en una OTT tras solucionar los problemas enunciados, aún así se arranca con problema de churn. Esto es desesperanza en niveles casi marcianos.  Pero hagamos nuestro propio análisis:

1) Tamaño del negocio: Según las fuentes, OTT es un mercado actual de 10B anuales que crecerá a 40-50 B (depende de la fuente) hacia 2020. Aceptemos B = mil millones de USD, esa unidad que no coincide con el «billón» hispanoparlante. Se mantiene firme la tendencia de que la suscripción (o SVoD en la jerga) representa un tercio de los ingresos. De este total corresponden a LATAM unos 13 a 15 B en 2020 según la fuente. Comparemos estos números con el mercado global de la TV paga: 350B anuales. OTT repite la vieja historia del «negocio estrella» debido a su crecimiento pero que palidece en su situación actual frente a la «vaca lechera» de Pay TV. En el medio hay decenas de reportes sobre «cord-cutters» y «cord-nevers» que se contradicen. Aún OTT es un mercado chico pero creciente. Finalmente, agreguemos algo más de contexto sobre los operadores: el tamaño del negocio global de las móviles es de 1000B (pesos más o menos si se incluye M2M). Y el de las fijas se refiere casi exclusivamente de abonos de banda ancha, ha descendido a unos 250B. Interesa mucho poner a las móviles en el radar pues lo que se viene con todo es el Contenido Directo, D2O, «short form» o como se lo quiera llamar.

Intermezzo sobre Netflix: ha sido muy innovador y ha hecho muchas cosas bien, a tal punto de ser imitado por Operadoras en LATAM en adquisición de Contenidos y en Pricing  (recordar el slide sobre Copycats y sobre precios en 2013 ). Pero Netflix es un player chico comparado con cualquiera del Big 4 digital, como se ven en el siguiente gráfico. Lo que hizo Google con Red en YouTube es apenas un calentamiento. Moraleja: el tamaño de Netflix lo hace vulnerable y difícilmente continúe siendo la referencia.bii_unicorns_worth_less_than_fbIntermezzo 2. Es Netflix realmente grande? Lo es en términos de innovación pero no de influencia económica. Tiene 70 millones de clientes y un ARPU de 8 dólares, a costa de pagar altísimos costos de contenidos. Cualquier Operador es 10x o 100x más grande en negocios más sólidos. Un cable como Comcast en US tiene un ARPU de 40 USD. El grupo Telefónica en 2014 tuvo ingresos de 63 mil millones de Euros con ARPUs de entre 15 y 30 USD según el país. A la luz de estas cifras, Netflix es pequeño. Pero de nuevo, los pequeños cambian las reglas en el largo plazo.

Otra comparación: aún en la mejor perspectiva OTT representa a lo sumo el 5% de la industria de PayTV. Esto explica que es hype -por su crecimiento año a año, por la innovación que provoca- pero que se lo mire con desdén -por su tamaño actual-.  Los Estudios, mientras tanto, no quieren resignar su parte y siguen exigiendo shares del 55-60% y muchas veces mínimos garantizados. A lo sumo los Estudios hablan de mayor foco en EST, de permitir ventanas muy próximas al estreno teatral y por supuesto lanzar «su» OTT  (HBO, Turner, Disney: todas).

Resumo: mirando lo que hacen Cables y Estudios y evitando la copia a ultranza a Netflix, a los operadores les queda hacer un buen diseño completo del proyecto y tener un buen business plan antes de lanzar un OTT.  No van a permanecer ajenos. Por supuesto, esto no resuelve la preocupación de muchos CFOS en Latinoamérica, que en en estos tiempos tempranos de OTT advierten con preocupación que los ingresos reales no se comparan con los proyectados, y que los costos del contenido han subido. Mi sugerencia al CFO es que presione de antemano a sus colegas con las cuestiones que siguen relacionadas con la ejecución.

2) Ejecución: Hace pocos días José Aberg Cobo compartía el notable Manual de startup de Sam Altan, de imprescindible lectura, no casualmente centrado en ejecución. Y qué es ejecución en términos de OTT? Absolutamente todo. Resumo mis ideas en un único slide que resalte su importancia  O, como decía el personaje de Matt Damon, «If the oxygenator breaks down, I’ll suffocate. If the water reclaimer breaks down, I’ll die of thirst. If the hab breaches, I’ll just kind of implode. If none of those things happen, I’ll eventually run out of food and starve to death. So, yeah. I’m fucked». Pasando al terreno OTT, la muerte es cada pequeña cosa que no funcione en la pantalla del cliente: cada película que  no está, cada subtítulo con delay, cada desencanto por ser SD y no HD, y miles de etcéteras. La muerte en OTT tiene muchas formas, pero todas ellas significan churn.

Componente
Algunos tips por cada componente de la cadena del video
Diseño del negocio Acordar costos de Contenido y de Tecnología en sintonía para lograr un cierto impacto (medible en KPIs) en el mercado acorde a la diferencia que se desea establecer con la competencia. Ver slides sobre Diseño de Negocio OTT.
Adquisición del contenido Derechos digitales variados, no demasiado riesgosos, en un contexto multi-Estudios para lograr diversidad y cantidad. Esto no significa decenas de miles de títulos ni un único modelo de negocio.
Integración Seleccionar una plataforma que permite integrar con sistemas Legacy y desarrollar Apps para distintos dispositivos. Exigir al desarrollador tiempos y costos predecibles.
Procesamiento de títulos Acortar tiempos de delivery. Asegurar control de calidad. Anticipar un roadmap de dispositivos y sistemas operativos. Acordar con un CDN de costos razonables (Akamai no es la única opción).
Almacenamiento Lograr una ingesta y gestión de assets predecible, in-house o en la nube. Comparar costos. Incluir aquí metadata, cuestiones de seguridad (DRMs), y gestión de ventanas temporales -aún se «pierden» estrenos en muchos OTT de la región, y aún se comenten errores por metadata perdida. Ver artículo sobre Tecnología de OTT.
Interfase Nada nuevo bajo el sol: el OTT es un comercio electrónico. Amazon ya inventó todo. Llegar en tres clicks al asset deseado. Evitar el exceso. Tener en cuenta todos los dispositivos del roadmap.
Analytics Diseñar las preguntas adecuadas: qué se ve? En qué dispositivo? Qué “clusters” de gente? A qué relación ARPU/costo? Aprender.
Call Center Educar al personal del Call. Diseñar planes de upgrade y premios. Anticipar problemas (ver artículo específico sobre Churn de VOD en LATAM)  con herramientas de retención.

Como Matt Damon en Marte, lo primero es hacer cuentas y poner foco en cada paso de la ejecución. En la vida real de las OTT hay  verdades que deben leerse entre líneas. Como que resolver estos pasos exige talento real del equipo de Contenidos. O que la supervivencia en un nuevo negocio implica barrer con ciertas reglas y tener imaginación. «I’m gonna have to science the shit out of this» decía Matt. Y tiene razón.