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Resumo en este post mi experiencia y la de algunos colegas. Trato en especial de ser objetivo y de recordar para quién escribo esto: mis interlocutores de HHRR. Ellos son quienes están a mitad de camino entre un presupuesto a cumplir y un cambio (de actitud o de know-how) que quieren realizar en un grupo de gente. No la tienen fácil, trabajan con un presupuesto acotado y cambiante, reciben pedidos disímiles de las unidades de negocio, y mantienen la exigencia de lograr trainings fuera de lo común.

Hace unos años escribí que diseñar un training era navegar entre Escila y Caribdis -en el sentido homérico de asumir algunos riesgos-. El tiempo y las feedbacks post curso me dieron otra perspectiva.  Aquí incorporo opiniones de asistentes a cursos de los últimos tres años: cuestiones que anoté rápidamente en la agenda al salir de un curso y que nunca di forma hasta ahora. A estas personas les agradezco su franqueza y hasta la crítica despiadada. Ése es mi propio training, elaborar este feedback y mejorar.

La cuestión central es que casi siempre los empleados se aburren en los entrenamientos corporativos. Acaso deberían divertirse por obligación? No, para nada. Pero en la medida en que el training sea bueno debería quedar algún entusiasmo producto del aprendizaje y de la aplicabilidad de un conocimiento útil que abre nuevos horizontes.

Van mis cinco puntos entonces:

1) Menos slides de Power-Point y más acción: no importa tanto las anécdotas o la experiencia del entrenador, sino cómo aterriza los conceptos. Excel en el planeamiento? Juegos de rol en la negociación? Video con una opinión corta y pertinente? ( charlas TED abstenerse por favor). Algún enfoque realmente nuevo? Una vuelta de tuerca creativa?

Mi percepción: los videos de dos minutos «laterales al tema» son una muy buena ayuda.

  • Ejemplo el video de Kurt Vonnegut sobre la felicidad que a veces uso en un curso de innovación.
  • Vieja escuela, me gusta tener el «whiteboard» a mano para hacer una cuenta rápida y chequear algún concepto.
  • Otra del whiteboard, dejar el costado derecho del pizarrón como «marcador» de temas fundamentales vistos a lo largo del training o para anotar qué alumno dijo qué cosa para retomar el tema.

2) Aburrimiento: si el curso es de más de dos horas hay que hacer algo: breaks, discusiones, cambios de formato, hacer una postura de yoga como el adho-mukha  de la foto entre tema y tema para refrescar la cabeza, hacer un juego con premios, algo!

Mi percepción: yo no puedo sostener largo rato un discurso pues me quedo sin voz. Me ayuda favorecer que hablen los propios asistentes. Cualquier discusión es bienvenida.

  • Cómo se logra que se involucren? No hay única receta, desde la pregunta directa hasta prohibir los celulares. El cambio de formato continuo es imprescindible para mantener enganchada a una audiencia cuyo máximo de atención continua es de cinco minutos – recordar el síndrome de CPA o Continua Atención Parcial.
  • Igual no seamos ingenuos: ser muy «out of the box» es visto como un riesgo muy grande en ambientes corporativos. Creo que hay que aportar seriedad y variedad en dosis equilibradas.

3) Falta de aplicabilidad: el instructor debe estar muy cerca del objeto del curso. Si hablamos de OTT tiene que haber trabajado en OTT. El riesgo es que sea percibido como un mero recitador de verdades de la industria, lejano a la vida real. Conocer la curva de clientes de Netflix no es mirar con lupa como se mueven las variables en el Excel de un BP de OTT y atar eso a conductas concretas en la vida real (ejemplo cómo el churn está atado a una mala interfaz o a una falta de respuesta en el Call Center).

Mi percepción: chequear, chequear, chequear que estamos tocando un tema que detona aspectos prácticos en la audiencia.

  • Reunión dos semanas antes con el temario del curso a mano, con HHRR.
  • Controlar con las preguntas durante el curso. Saber de antemano en qué sector trabajan los asistentes.
  • Cerrar el loop y ahondar luego via emails o blog. Si no se baja a tierra, el curso no sirve.

4) Objetivos corporativos enmascarados: es una frecuente queja por parte de los asistentes. Si se quiere «bajar» una nueva política, no debe ser parte de algo llamado training.

Mi percepción: estas cuestiones se evalúan en la etapa de diseño del training.

  • Ejemplo, si parte de un training de Analytics es KPIs, puede pasar que en HHRR se proponga «hablemos de cuáles son los nuevos indicadores que se usarán para medir tal nuevo proyecto». Es genial, vincula la teoría con la práctica, y son diez minutos. Pero definitivamente el curso de Analytics no es un tutorial sobre todos los KPIs de la empresa.
  • Cuando HHRR no está convencido de los objetivos y del cambio deseado, y eso no se resuelve con el temario adelantado por el instructor, puede ser que yo ofrezca testear el curso con un grupo reducido a un 50% del valor. De este modo ambas partes ganan, el entrenamiento se ha testeado, el resto de los trainings camina sobre ruedas, y HHRR avanza sobre seguro.

5) HHRR no ve la misma película. Puede ocurrir y es un tema espinoso!

  • El grupo entiende necesitar una formación en X.
  • El gestor o analista de HHRR interpreta que necesitan mejorar Y
  • Finalmente el capacitador termina entregando Z.

Esta situación es bastante frecuente. En el momento del curso, X es muy distinto de Z, y se genera una gran frustración en el grupo, y hasta alguna protesta del estilo «este training no me sirve para nada». El humor del entrenamiento cae a temperaturas bajo cero.

Mi percepción: trato de chequear antes con distintos grupos de gente qué entienden por tal o cual tema.

  • En la práctica pido permiso para reunirme dos semanas antes del curso con algunos integrantes del grupo a capacitar y aliento a que personal de HHRR esté presente durante el training.
  • Ante divergencias hay que saber capear el temporal con la mente abierta. Una vez un alumno brillante me cuestionó el sentido de pretender que la empresa (cierta Telco) se auto calificara de Digital cuando en su opinión no lo era en absoluto. Esto ocasionó un inesperado debate de diez minutos donde todos los asistentes estuvieron involucrados. El ánimo del curso mejoró mucho después de este «blanqueo».
  • En otra ocasión en un curso de convergencia entre Fija y Móvil pedí reunirme antes alguien con el CTO, que me dió inputs sobre la «cosa real»: qué pasa con el personal de Red en el domicilio del cliente. El 30% de los contenidos del curso tomó otro rumbo más práctico, consensuado con HHRR.

En fin, estos son algunos pensamientos que tengo en mente para los trainings de 2016. Creo que los gestores de HHRR deben tener a mano todos los recursos posibles. Esto no es solo budget: variedad de instructors, recursos, tipos de trainings… todo lo necesario para prever situaciones, ser flexibles -casi como en la posición de yoga usada como ejemplo!-y anticiparse a posibles problemas para garantizar que el training provoque el cambio deseado.